简 　报

第11期

光明房地产集团大讨论、大反思活动领导小组办公室编      2018年5月28日

加速集聚人才效应  打造创新金融生态

光明地产副总裁 李 艳

    为深入贯彻落实光明食品集团“对标先进、共谋发展”全员大讨论、大反思活动，围绕光明地产“创新机制、转型升级、合作共享、提质增效”的年度工作目标，本人对所分管的业务板块进行了深入反思，积极推进活动落到实处，力争在集团快速高质量的发展新阶段中，进一步凝共识、促发展、破瓶颈、补短板。

    光明地产当前正处在打造集产业、投资、金融于一体的多元化开发运营综合性集团的转型升级中，对于集团当前战略，我理解为“一个核心”：即以发展为首要核心。通过思想认识的凝聚统一、业务模式的战略转型、机制体制的盘活创新、产业布局的培育升级、资源整合的全面开放、市场运作的协同合作，去提高集团的战略格局，提升企业的综合实力，提振品牌的社会影响。在人力资源和金融管理两大条线上，对应集团快速发展的核心要务，分别形成“两大底板，两大局面”。

    一、人才底板：供应为先，招贤纳士，适应集团发展速率

    光明地产的人才战略，不论外引还是内育，要打造适应集团当前发展速率精英团队，形成创造企业价值，实现个人价值的共赢局面。

    集团当前基础型、事务型、传统型的人力资源仍占主导地位，缺少高端、精英、顶尖、稀缺型人才，也就是“高精尖缺”人才缺口很大，而这些人才往往是创新发展中的根基和驱动所在，可以说当前集团在人才建设上的缺口不仅存在于数量，同样存在于质量，已成为影响发展速度的主要制约因素之一。沿着旧地图，一定找不到新大陆。围绕集团布局500亿的战略目标，人力资源的底层逻辑和顶层设计必须跟上企业成长变化的步伐。

底层逻辑上，要改变对人才定位的理解，即企业最需要什么样的人。当前房地产行业已经进入了拥抱产业、集聚资源、跨界转型、模式创新的新阶段，政策、市场、行业和企业自身变化的复杂性、多维性和不可预测性越来越大，为企业创造价值的挑战越来越高，因此，不论外引还是内育，对人才的定位和需要已不再停留在传统意义上，企业最需要的是能理解和跟上外部行业、市场、产业最新变化的人才，是具有持续价值创造力的人才，是能掌控发展中不确定因素的人才。

    顶层设计上，要改变对机制的优化，即如何吸引和留住人才。首先要明白人才最需要的是什么？简单说三点：一个发展前景广阔的公司，一个能一展抱负的平台，一份能体现价值的薪酬。对企业来说，机制要解决的也是三点：人才来企业中到底要干什么？工作产出的结果到底是什么？企业和人才各自获得的是什么？只有将这三个价值定位统一起来，把企业和人才的需求融合起来，才能形成真正好的顶层设计。因此，不论是在人才引入的门槛上，还是在人才评估的考核激励上，当前最需要的是以价值创造为激励导向的机制，需要激活企业与个体之间共同价值观的形成。

    六大属性。明确了底层逻辑和顶层设计，就要着手具体打造适应光明地产发展变化速率的新型人力资源组织。新组织必然具有六大属性：开放性、实践性、差异性、成长性、全国性和高效性。

    通过开放性外引，在创新转型过程中，多维度多渠道引进创新型、产业型、资源型的人才；通过实践性内育，在实践中形成培养机制，提供施展能力的平台，在一方舞台上给予人才实战的机会；通过差异性机制，落实新的绩效办法，从总部、房产企业、相关企业三个层面优化激励效果，合理化动态薪酬比，用机制来保障差距的拉开，解决人才市场价值的体现；通过成长性发展，设立管理和技术序列的发展双通道，使员工的职业生涯路径有选择，可持续；通过全国性平台，积累管理经验，逐步形成光明地产全国用工管理平台，解决好集团在成为全国性企业，区域布局后人才网罗问题；通过高效性管理，打造建设信息化HR系统，更高效、系统、数据化的去解决人力资源中组织架构、职位体系、人才流动、薪酬招聘、组织绩效这些劳动力管理问题。

    二、金融底板：协同联动，创新生态，适应集团转型愿景

    光明地产的金融战略，围绕投资和产业方向，要打造适应集团未来转型升级方向的模式，形成投融结合、产融联动的共生发展局面。

面对行业深刻变革，企业深度转型，未来光明地产的资金及金融创新工作将在“稳发展，确保资金链安全”的导向下，紧紧围绕“战略协同、开拓渠道、金融转型、管控优化”四大方向，确保现金流稳健安全，服务企业战略转型布局。

战略协同：从幕后走到台前。围绕集团以资源为核心的多元化转型，用金融为资源“镀好金边”。一是吸引机构资源。通过与金融机构达成长期战略合作，在综合授信、结算服务、现金管理、全产业链金融支持等综合领域深度合作。二是吸引产业资本资源。从项目前端解决投融资顶层设计。一旦崇明、宜兴等项目的权属及定位方案落定，通过借助光明食品集团国资背景，吸引活跃的产业资本、私募基金甚至海外资本共同参与，综合运用产业基金等模式，打开通路，促进金融与产业、资本、资源间的全面协同，从投资端解决融资需求。

开拓渠道：从单一转向多元。体系内渠道中，加强与光明食品集团、财务公司的联动，进一步获得低息资金。传统渠道中，加强与银行等金融机构的战略合作，获得大量级的综合授信额度。上市渠道中，以上市公司平台拓展融资渠道，梳理可用融资平台，挖掘融资品种。加速推进永续债、类永续债，预防市场突变，公司债持续跟踪市场动态，一旦窗口打开就立即启动。创新渠道中，加强与国内一流的基金公司合作，优化传统地产基金方案，发起设立股权类战略合作基金或夹层基金，以项目为载体灵活运用股权、债权的形式进行合作。

金融转型：从被动变为主动。要推动“地产+金融”双轮驱动，就意味着角色必须转化。一是挖掘地产金融属性。以金融视野助力企业转型升级，从纯粹的债务人向投资人转变。通过不动产产业孵化基金，挖掘不动产领域运营服务的投资机会。既从投资端获得收益，也从基金端提升管理专业能力，更从产业端引入资源，整合平台，为集团成为具备可持续发展优势的地产金融集团打好基础。二是挖掘存量盘活效应。此前光明地产逆市成功发行了沪上国资首单资产证券化项目，成为国企盘活存量资产的典范，提升了资本市场创新形象，对探索转型城市运营商具有积极意义。今年，金融创新的思想还要再解放，步子还要更大一些。利用好目前和未来集团持有的大量经营型商业物业，通过资产证券化盘活现金流，探索长效商业模式。

管控优化：从降本进化到增效。过去三年，光明地产的资金重点是降成本，实现了总部平均贷款利率从超8%一路下降至约5%。

在目前投资加大、回款减弱、产业升级的背景下，必须盘存量、提效率，在现有资金集约管控的基础上，全面梳理业务流程和关键风险，加速资金使用与销售管理、运营节奏的匹配。选取部分项目为试点，事先核定工程款支付总额度。在核定范围内有条件的根据进度灵活支付。解决两方面问题：集团层面，提前锁定各项目支出额度，便于对销售回笼的统筹安排；项目层面，从主观上参与现金流管理，变被动为主动，有效提高存量资金效率。

围绕光明地产发展这一首要核心，面对企业转型的绝佳机遇，肩负改革深化的责任使命，在光明地产的后利润承诺时代，在以人为本和现金为王的导向下，以人才为战略支撑，广开才路，招贤任能，营造兵强马壮的良好局面，以金融为创新切入，生财有道，粮草先行，打造金融蓝海的生态模式，进一步补短板、破瓶颈、强基础、促发展，围绕“对标先进、共谋发展”的主旨方针，为打造集产业、投资、金融于一体的多元化开发运营综合性集团的新目标全力以赴，不辱使命。