农房集团第三事业部在对光明食品集团新三年战略规划的宣传学习过程中，围绕农房集团的新三年规划的目标和任务，结合自身项目运营特点，在集团战略实施上明确了立足当前，放眼长远的自身目标定位，积极推进集团的战略落地。

 

　　一、跟随战略导向，大力探索业务模式多元。光明食品集团新三年战略规划的主业发展中提出，商业地产是实现战略目标的有力支撑；农房集团新三年战略规划的业务模式转型的房地产开发中提出，积极拓展商业地产，尝试探索城市综合体的开发。小战略跟随大战略，第三事业部在成立之初，就明确了中长期发展目标，力争在2010-2015年期间，逐步形成集住宅、商业、办公、酒店等综合类型和专业化开发形态，逐步扩大净利润的产出规模。同时也认识到，在集团进军商业地产领域的战略征程中，第三事业部担当着排头兵和探路者的角色，在为集团的利润贡献、业务拓展、盈利模式和人才培养上，可谓任重而道远。

 

　　二、明晰战略布局，积极谋划三足鼎立新格局。2010年，第三事业部先后取得了青浦华新镇约22万方商住地块和浦东航头镇约16万方政府保障房的开发建设，无锡北塘区城市综合体项目正在密切跟进中。计划在年内能再获取地块，形成第三事业部新建项目“三足鼎立”的格局，成为拉动事业部未来效益产出的“三驾马车”。青浦华新项目也肩负着集团开发模式由单一产品向复合型多元化产品的战略转型，以及专业化开发水平提升的长远意义；而浦东航头保障房项目具有降低经营风险、锤炼开发能力和提升企业品牌的多重效益。

 

　　三、推进战略协同，有效实施集约化经营管理。“从粗放型经营向集约化经营的转变，从独立运用资源向综合利用资源转变”，这是光明食品集团提出的战略举措之一。在此导向下，第三事业部积极推进战略转型和协同。 一是资源利用协同。借助集团信息化管理平台，将历史项目开发过程中的知识和经验进行沉淀、共享、学习、应用、创新，以应对新的问题和机遇，提高项目整体开发的工作效率和决策水平，并形成企业智力资本的积累和优势。二是运营管控协同。在明确事业部为“管控效率输出”的功能定位后，第三事业部将大力推进集团新管控模式下的业务流程管理，将其完全纳入新项目的经营管理始终，提高运营效率与经营效益，并在实践中不断优化流程规范。形成权责明晰、对接顺畅、高效运营、协同作战的运营管理体系。 （李优）