旧住房综合改造工程是总公司关注民生、解决农场历史遗留问题,构建和谐企业的一项民生工程。新腾飞公司作为旧住房综合改造工程的施工总承包单位，肩负工程质量重担，积极采取了四项措施加强总包管理工作，不负各级领导和每一位农场老职工的期望与信任。

 

　　在工程施工质量方面，新腾飞公司以提高现场管理为契入点，全面推进精细化管理，严格各项施工工艺流程，严格执行“三不交接”、“五不施工”制度。坚持无自检记录不交接，未有专业人员验收合格不交接，施工记录不全不交接。做到未进行技术交底不施工，图纸和技术要求不清楚不施工，测量资料未经换手复核不施工，材料无合格证或试验不合格不施工，工程未经检查签证不施工。对工序实行严格的“三检”制度，即：自检、互检、交接检。严格执行原材料、成品、半成品进场的验收制度，保证用于施工的材料合格率达到100%。在室内地坪商品砼浇捣各个环节，严格按照制度规范要求，专人负责，严格把关，不论从地坪表面平整度、砼密实度、抹光等各个方面都比之前浇捣的施工质量有明显的提升。同时，还落实专人加强对施工现场商品砼材料的管理和控制，落实专人测算每天浇捣商品砼的实际用量来进行采购，从而确保了每天浇捣商品砼用量的精确性。

 

　　在工程安全管理方面，由于施工现场是动态管理，安全隐患及危险源比较多，给安全管理工作带来较大的难度，新腾飞公司通过全面推进精细化管理，用制度管人，所有项目均配置了专职安全员，形成从施工班组——施工队——项目部安全管理网络，进行安全管理，由项目部安全员亲自对工地新上岗工人逐一进行三级安全教育，培训率达到100%。同时，加强了施工现场的检查监督，按精细化管理制度清单严格管理，落实责任，量化细节，使施工现场的电气设备、外墙脚手架、井架等设备的管理水平有了一定的提高。这些措施大大降低了施工风险，确保了施工安全。

 

　　在分包单位管理方面，新腾飞公司认真推行精细管理，每一个项目成立工程项目部，实行项目经理负责制，明确职责，与施工队实行无缝对接管理，真正对工程项目实现有效的管理和控制。计划工程造价在5000万元以上的工程项目，将配备3-5名施工管理人员，项目经理、项目工程师、质量员、安全员、资料员各一名，落实责任，强化管理，工程造价在5000万元以下的工程项目，将配备1-3名施工管理人员，项目经理、质量员、安全员各一名。

 

　　在工程财务管理方面，新腾飞公司从各施工项目部大局观念出发，不再设立财务机构，实行财务一级核算管理体制，一是实行资金统一管理制度；二是实行财务统一核算制度。由于建筑施工项目生产周期长、流动程度大等特点，很容易造成资金管理分散，加之一些工程项目资金到位情况不同，使资金协调运作比较困难，在这些因素的综合影响下，势必造成企业现金流量短缺，使企业的实际经营活动陷入困难和被动，因此新腾飞公司推行“收支二条线”的财务管理制度，所有收入必须先打入总包企业账户，然后由公司财务部门扣除管理费、税金以及代垫费用后视工程实际已完成工程量进度情况和资金使用计划，分期分批拨付资金。（陈幸）