企业并购重组必然带来文化的碰撞，企业文化的融合是并购重组能否取得成功的关键因素之一，是一项长期而又艰巨的任务。国内外许多企业并购重组的案例证明，由于企业文化和价值观的互不认同，导致重组后的企业效率低下，甚至走向失败。为什么会出现这种“集而不团”、貌合神离的现象呢？究其原因，就是重组过程中没有把企业文化作为一种重要资源、作为提升企业核心竞争力的重要因素加以重视。因此，必须高度重视企业文化的融合。

 

　　光明米业于2011年4月由原跃进有限公司、长江总公司、海丰总公司属下米业资源整合组成，经过三年多的运作，不仅经济发展速度和质量都呈现又好又快的态势，而且激情、担当、创业、拼搏、超越、包容的企业精神为大家所接受，米业特色的企业文化也逐步形成。   

 

　　一是领导层的态度是引导性的，也是决定性的。公司在归并整合之初，很快开展了大讨论，制订了符合光明米业实际的发展战略规划，特别是公司主要领导之间相互理解、彼此信任、增强沟通、率先垂范，形成了很强的凝聚力，成为文化融合的先行者，从而为公司干部员工真正从思想和行动上融合奠定了基础。主要领导之间定期沟通、事前沟通的机制，公司董事会决策机制，公司实行的党政班子集体讨论制度，为光明米业的思想融合、管理融合、制度融合、行为融合，直至文化融合发挥了至关作用。

 

　　二是选择了融合型的企业文化模式。米业整合重组时，各方文化有所差异，公司通过开展全员大讨论、相互学习观摩、人才相互交流、发展战略宣讲等形式，促进各种文化要素的相互渗透和共享，并且发展创新，共同创造新文化。米业不同文化之间的相似性和可融合性为文化创新奠定了基础。在整合之初，光明米业的大米品牌和包装有很多，经过不断融合，重点培育了瀛丰五斗、海丰、晶润香等几个子品牌；在光明槐祥的并购过程中，充分考虑槐祥品牌在市场上的知名度，采用了继续扶持、支持的政策。

 

　　三是建立了良好的企业文化融合机制。光明米业成立后，迅速制订了《光明米业2011至2015年的发展战略规划》及与之配套的八大行动计划，其中包括了企业文化发展行动计划。利用各种手段宣传贯彻企业理念，特别是重视用新的企业愿景、价值观念、企业道德和经营理念，统一员工思想，激励员工斗志，采用主要领导宣讲、运用各种新媒体和传统宣传阵地、演讲会、大讨论等各种形式，以及采用典型人物和典型事例及党员示范田、示范岗为载体创建引导和启迪员工，加强舆论导向力量；注重企业制度文化的建设，把企业的基本理念体现到各项规章制度中去，渗透到经营管理的各个环节，转化为广大员工的工作动力和自觉行为，使企业文化融合步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道。光明米业还加强企业物质文化的建设，设计了光明米业的LOGO，统一企业标识，塑造企业新的品牌形象。

 

　　四是建立顺畅的企业文化沟通渠道。并购重组中的文化融合是一个建立心理契约的沟通过程，要注重全方位的有效沟通和多层次的培训交流。光明米业整合重组后一是建立和完善了职代会制度，加强了职工民主管理建设；建立了干部联系点制度，米业两级班子成员都有定点联系的单位或员工，通过定期沟通，倾听广大员工的心声；定期开展调研，及时了解基层企业的阶段性发展状况，上下共同探讨解决企业发展中的瓶颈问题和制订企业新的发展思路；畅通各种信访渠道，保证员工的监督权和建议权；建立了职工顾问团制度，定期开展巡视活动，并与公司高层开展定期对话。

 

　　五是以促进民生企业文化来构建和谐的企业发展氛围。米业之所以员工稳定，企业和谐，重组效应快速显现，重要原因之一就是重视构建民生企业文化。米业整合重组过程中，保证不减薪、不裁员；实行企业发展与员工共享机制，每年一线员工的增资幅度都在10%以上；建立定帮机制，对困难的党员、群众定期定人进行帮困；建立员工素质提升机制，通过举办金穗班、青苗班、EBA培训、技能比武活动等提升干部员工综合素质；完善各种激励机制，根据岗位职责，实行全员考核，对作出突出贡献的干部员工进行重奖；关心员工福利，通过定期体检、生日慰问、探望生病家属、建造大学生公寓等让员工感受到来之企业的关心。

 

　　光明米业要想实现企业梦想，实现跨越式发展，必然要走兼并重组之路。企业并购重组可在较短时间内完成，但企业文化融合是不断丰富发展的动态过程，要不断创新实践，借鉴成功经验，汲取失败教训，提高企业文化融合的水平和实效，努力实现企业文化与企业战略的一致性，企业发展与员工发展的一致性，企业文化优势与竞争优势的一致性，为光明米业的持续稳定快速协调发展提供强大的精神动力、智力支持和思想保证。