光明房地产集团大讨论、大反思活动

简 　报

第51期

光明房地产集团大讨论、大反思活动领导小组办公室编     2018年12月13日

对标先进 共谋发展 提升人力资源管理能级

——集团人力资源部“大讨论、大反思”活动小结

集团关于“对标先进、共谋发展”全员大讨论、大反思活动进入全面落实和践行阶段。集团人力资源部立足于上市公司人力资源管理要求，聚焦于集团战略目标与业务发展的实际需求，积极落实集团人力资源管理顶层设计，紧密围绕集团“外引内育”核心人才价值观，主动研策，采用主动走访、行业交流等多种交流形式对标先进企业，了解对标公司的先进管理理念与管理方式。

稳步推进人力资源业务创新，聚焦在能满足集团转型发展的关键任务节点上，逐步完善与业务发展匹配的人力资源政策支撑与发展机制，建立明确清晰的人力资源管理能级度提升路径图，为持续稳定的人力资源业务输出提供了强有力的管理保障。

一、有序推进绩效薪酬管理制度，强化绩效导向与结果导向

绩效薪酬管理工作是企业战略目标达成的推进器，对标先进企业的人力资源管理水平，首先对标的就是绩效薪酬制度。集团人力资源部在今年发布了集团总部新版绩效薪酬管理办法，新的薪酬结构与市场贴合度更高，优化后的薪酬体系，不仅提升了内部公平性和外部竞争力，同时增强了员工的积极性和归属感；明确业绩完成情况作为考核与分配的首要原则，对集团总部部门绩效与员工绩效达成持续推动。

另一方面，我部借鉴先进房产企业绩效管理成功经验，深入分析市场及政策变化，对原有直属企业绩效薪酬管理制度进行升级：1.引入企业评级模式，高回报、高收入政策向抗高压、业绩优的经营人才倾斜，极大的提升了薪酬体系的内部公平性与正向激励性；2.细化人员管理，根据员工工作性质、地域差异、城市的实际薪酬水平等因素，分类设置绩效薪酬管理细则；3.改进原有区域企业定薪规则，以一线城市为基准点，结合城市间薪酬水平差异系数设置差异化薪酬档位，做到因地制宜。这将是保障集团新三年战略目标达成的重要举措，并且通过新绩效薪酬制度的推行，逐步缩小与标杆企业的管理差距。

二、积极采取招聘管理新举措，实现优质人才的稳定供给

优秀的管理人才是地产行业内标杆企业的核心竞争力，尤其是近几年，地产行业之间的人才竞争呈现出“高频、高薪、高职位”三高的趋势。为打造光明地产高效人才供应链，加强集团优质人才的外部引进，满足集团业务快速发展对高素质人才的渴求，经过两年建设，全国招聘共享平台系统和运营已趋于成熟。今年，不仅将高级管理人员和专业技术人员等招聘渠道纳入平台。而且，为满足主动式搜索招聘的需求，将原有人才库扩容了近三分之一，信息量已达到8000万的人才信息库，其中房地产相关人才达到600万。同时，对集团官网的招聘信息进行了动态化处理，直接对接光明地产全国招聘共享平台的动态链接，实现高峰期200多个在招岗位的时时更新。

三、探索建立全国用工平台，强化规范集团劳动用工管理

随着集团业务发展，多地区、多元化的经营，集团的业务分布已经达十省二市，为了实现集团现有人员全国范围内调配及新拓展区域新进人员的工资和社会保险缴纳管理需求，进一步规范集团劳动用工管理，集团发布了《光明房地产集团股份有限公司全国用工平台管理办法》，与上海外服（集团）有限公司签订了劳务派遣协议。全国用工平台已经于11月份正式启动。通过对全国用工平台人员的科学管理，强化了用工单位的主体责任，使集团整体用工情况符合国家法律法规要求，符合上市公司的管理规范，降低集团劳动用工风险。

四、完善人力资源信息化新系统，提升人力资源工作价值

为了进一步加强集团人力资源管理，需要搭建一个新的信息化系统来实现自动化管理目标，快速提升工作效率，满足业务模块的清晰化、业务流程的规范化和业务数据的价值化等工作优化目标。这也是标杆企业信息化系统建设的“标配”。今年我部多次与各大软件供应商深入沟通交流，并且陆续走访了复星集团、国药控股、太平洋保险等大型集团型企业，学习借鉴先进企业在人力资源信息化系统建设方面的成功经验。新的信息化系统项目于2018年7月正式立项，目前供应商已经顺利进场开展工作。

在本次讨论和对标学习过程中，大家都对于大讨论、大反思都有了新的认识和心得体会。集团人力资源部清晰地意识到，在集团转型发展的过程中，将面临严峻的人力资源管理挑战，只有迎难而上、砥砺前行，通过对标先进企业的人力资源管理模式，集团人力资源部将制定行之有效的管理改善计划，努力缩小与标杆企业的管理差距，持续夯实专业管理水平，才能取得理想的管理目标，为集团跨越式发展作出应有的贡献。

                                    （集团人力资源部）