光明房地产集团大讨论、大反思活动

简 　报

第52期

光明房地产集团大讨论、大反思活动领导小组办公室编     2018年12月13日

强力推进“3+3”模式  全力促进创新转型

——集团总工程师室“大讨论、大反思”活动小结

2018年集团全面开展“对标先进、共谋发展”大讨论、大反思活动。集团总工程师室紧紧围绕“创新机制，转型升级，合作共享，提质增效”的工作目标，在集团副总工程师袁小忠、周群贤的直接带领下，结合部门的工作实际，深入一线开展产品研发，积极促进先进技术落地生根，不断提高项目管理的质量，形成了一套“3+3”的工作模式，总工程师室在创新转型之路上跨入新的征程。

坚持“三个导向”的工作原则

1.坚持需求导向

以市场需求为导向，总工程师室在产品定位中从全龄化社区景观设计、车库人性化设计及导视、小区智能化设计、精装房室内设计4个维度进一步强化客户的体验感，使产品定位更符合市场需求。

以项目需求为导向，2018年总工程师室先后对22个转型项目进行优化设计管理，其中城市更新项目10个、小镇规划项目6个、商业等综合体项目3个，历史名镇项目、租赁房项目、代建项目各1个。

2.坚持问题导向

针对今年项目上出现的一些技术方面具有代表性的问题，总工程师室发挥专业支撑作用，积极“救火”，及时组织专家现场论证，进行专业指导，有力推动问题解决。

针对个别项目上室内设计管理力量薄弱的问题，总工程师室主动“补台”，为其提供全天候技术支持，确保项目的顺利推进。

3.坚持成果导向

方向明确，目标明确，今年总工程师室的工作成果也十分显著。以成本管控为例，我们重点关注地基基础及结构体系优化，全年结构优化成本约1600万元，仅泰日、张堰、三林3个项目的车库就节约造价约1000多万元。机电方面，通过对设施设备的优化，减少冗余管线，确保效益及成本最优。

坚持“三个点”的工作方法

1.抓住重点

    未来3-5年，集团发展的主要动力还是要依托传统房地产开发业务，总工程师室的工作重点仍旧在传统房地产项目上，兼顾速度与质量，兼顾效率与效益。按照“百日开工”的要求，总工程师室加快了设计管理节奏，设计管理前置已成为常态。PC、BIM、室内、景观、结构机电各专业配合全都前置在产品定位和概念方案阶段，节约了时间和成本。在确保速度的同时，我们更注重管理质量，着重加强了过程控制和节点控制，目前绝大多数高周转项目都按照进度计划稳步开展工作。

2.克服难点

 今年住宅项目集中高周转严要求，转型项目呈现爆发式的多元发展，总工程师室突出的难点问题是人才梯队很难满足现有的设计管理需求，很难满足各类新业务、新产品的设计标准研究及专题研究。为此，总工程师室要求部门员工勇挑重担，从“强业务 补短板 借外力”三方面克服困难，进一步强化业务能力提高管理效率，进一步补足自身的短板少出错不出错，进一步合理借用外部资源的优势为我所用助力转型。

3.解决痛点

今年总工程师室切实结合项目的实际情况，加强了产品标准的可操作性，并以“责任驱动”强化落实，要求每个项目负责人强化执行力，在具体的项目推进中，负责人有责任协调项目公司积极配合产品标准的落地，监督项目公司按制度流程办事。今年，产品标准和设计管理制度有效推行的痛点问题大为改观。

站在2018年的新台阶上，总工程师室将继续保持清醒的头脑，继续保持创新拼搏的精神，认清新常态，勇当排头兵。2019年总工程师室将紧扣“四个着力”全面深化各项工作：

    1.着力打造更加优秀、专业的设计管理团队。通过构建科学的人才管理机制，形成有体系、可操作、既有激励又有约束的工作机制和完备措施，确保部门纵向条线清晰、横向管理全面，努力解决项目规模数量扩大之后管理跨度与深度之间的矛盾。

    2.着力培养转型创新的专业技术支撑能力。我们结合公司转型的需要，协同第三方专业机构开展新零售商业、养老等各类新业务、新产品的设计标准研究及专题研究，助力集团转型升级，提供技术保障。

    3.着力搭建汇聚各方资源的平台。继续完善装配式建筑，BIM新技术等在集团住宅产业化、城市综合体等项目中的“技术平台”搭接；努力搭建新产业相关的内、外部“资源平台”；积极引入规划、设计等专业领域中的优质国际、国内机构，构建具有良性互动局面的“信息平台”。

    4.着力研发以客户端为引导的产品线。紧跟市场，动态升级房型数据库，积极与区域公司、事业部以及集团投资部沟通，提高拿地前产品定位和方案介入的普及度；从成本和客户体验双重角度打造标准化产品线，编制《住宅建筑设计技术指导手册》和《精装修房设计标准》，让产品真正可复制；初步建立光明地产BIM技术战略规划，完成BIM1.0规划版本的建设。

            （集团总工程师室 赵向太）